Insights que funcionan, Tendencias

La multidisciplinariedad y la desintermediación del conocimiento como camino hacia el enfoque en el cliente

El tema de centralidad en el cliente, cada vez más debatida en las empresas incumbentes, se considera la primera línea de defensa contra los «bárbaros en las puertas», más pequeños y ágiles, así como un arma capaz de romper las paredes de grandes cajas y presupuestos de comunicación gigantes de empresas más grandes por los insurgentes. 

El problema con la idea del customer centricity es que todavía deja mucho espacio para diferentes interpretaciones y muchos tienen dificultades para convertirlo en desarrollos más prácticos, por lo que lamentablemente puede acabar más presente en el discurso y la intención que en la práctica. Y para que esta importantísima idea no se convierta en un proyecto o iniciativa aislada que genere mucha autocomplacencia entre los ejecutivos involucrados pero poco impacto para el cliente que mantiene la luz encendida, necesitamos una definición de éxito y métricas. Centrarse en el cliente es un poco como ser un artista: necesitas que alguien diga que lo eres, no es suficiente decirlo tú mismo, y esta verdadera admiración por los clientes le ocurre a muy pocas marcas y no se puede medir (solo) por la participación de mercado, por un embudo de comunicación o por NPS. 

Un camino posible, pero con obstáculos, es acercar a la mesa a quienes representan la voz de los clientes para que sus intereses estén representados en todas las decisiones importantes que debe tomar la empresa, de manera que no esté subordinada a otros departamentos que puedan tienen intereses en conflicto, principalmente comerciales, de marketing y de productos. Este texto es una reflexión sobre las formas de llegar allí. 

brown wooden i love you letter
Foto por Brett Jordan en Unsplash

El primer obstáculo es la formación. Si hace años algunas empresas de investigación separaban a los profesionales cualitativos de los cuantitativos, compartimentando el conocimiento y creando obstáculos para una mayor visión del conjunto, hoy en día ser “monoespecialidad” parece aún más ineficiente, con disciplinas que implican entender a las personas y los datos aumentando en número y complejidad, desde la analítica hasta la ciencia de datos, la escucha social, la experiencia de usuario y la economía del comportamiento. Una de las peores cosas que le puede pasar a un profesional en el campo es sentirse demasiado cómodo en solo una de ellas: la posibilidad de posibles puntos ciegos es simplemente demasiado grande para ser ignorada. Los temas de «aprendizaje a lo largo de toda la vida» y el «profesional T realmente se aplican mucho a quienes son responsables de interpretar personas y datos. Esta fluidez interdisciplinaria será cada vez más importante y saber cómo comprar puede no ser suficiente – el sentido crítico de quienes saber cómo hacerlo es mucho más nítido. 

Nuestra relación con la formación depende mucho de cómo evaluemos la complejidad del tema. Demasiada complejidad aparente puede intimidarnos y alejarnos del conocimiento. Un poco de hype e incluso cierta sobrevaloración de la ciencia de datos y analytics puede ocurrir porque la curva de aprendizaje es empinada y los escaladores de montañas a menudo ceden a la tentación de ocultar las limitaciones del análisis o incluso el alcance del trabajo (por ejemplo, en topic modelling y el análisis de sentimientos, que se venden como independientes pero en realidad aún necesita mucho análisis humano para ofrecer resultados utilizables). Es evidente que existe un interés velado en mantener el aura «mágica» y hermética del sujeto. Por otro lado, subestimar la complejidad real de campos de conocimiento que parecen más accesibles nivela por bajo las expectativas, las entregas y, en consecuencia, el mercado. 

El segundo obstáculo es automatizar al menos parte del trabajo operativo. De nada sirve tener toda la capacidad analítica y la sensibilidad cultural del mundo si la vida cotidiana está dominada por la curación y el envío de información a las áreas de los clientes en lugar de trabajar en nuevos proyectos y mejoras en los existentes. Un paso fundamental hacia esta «liberación» es la creación de un repositorio de todo este conocimiento (¡en sus diferentes formatos!) al que puedan acceder todos los que tengan interés en tu información de una forma de «autoservicio» que permita una sucinta visión y de múltiples fuentes sobre quién es el cliente y sus interacciones con la empresa. Aquí, el desafío es ser dueño del contenido y de los procesos sin ser un cuello de botella. 

Foto por Scott Gummerson en Unsplash

No somos los primeros en proponer que la función cada vez más esencial de monitorear el contexto cultural es un puesto ejecutivo y la idea de que la voz del cliente tenga un lugar en la mesa del consejo ha sido ganando masa crítica en algunos círculos importantes. Este texto no es solo un argumento a favor de estas dos cosas, sino que pretende ser un impulso hacia el aprendizaje constante (¡no solo empírico sino también formal!) y una combinación de diferentes disciplinas y perspectivas. Esta cátedra que aquí se propone aún no existe, y para que exista debe haber profesionales capaces de ejercerla. Creo que los profesionales de hoy que se ocupan de la voz del cliente son los candidatos más fuertes para este puesto (y no técnicos de disciplinas más modernas, con perfiles menos humanistas en general), pero este ascenso difícilmente sucederá sin mucha inversión ( ¡incluido el personal!) en nuevas habilidades y la osadía de desintermediar el acceso al conocimiento producido.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *